Costa Rica

El programa de mejoramiento nos facilita el manejo en medio de una crisis como la actual

El programa de mejoramiento nos facilita el manejo en medio de una crisis como la actual

Por Adriana Durán Monge – Estudiante de la carrera de Ingeniería Industrial

¿Qué es exactamente una crisis? La Real Academia Española (2020) define crisis como “un cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la manera en que estos son apreciados”; y define riesgo como la “contingencia o proximidad de un daño”.

En su investigación sobre el manejo de crisis, Simeonova y Nedyalkov (2018) sostienen que a menudo las empresas se preparan para mitigar el riesgo, y al hacerlo, piensan estar preparándose para una eventual crisis. Sin embargo, es importante reconocer la diferencia entre la gestión del riesgo y la gestión de crisis. La gestión del riesgo implica crear diferentes metodologías para evitar una crisis; y, por otra parte, la gestión de crisis requiere planear la forma más efectiva y eficiente de reacción, una vez llegada la crisis. Visto de otra forma, el mal manejo del riesgo podría transformarse en una crisis, y el mal manejo de una crisis podría convertirse en una catástrofe.
Para su libro “Crisis Management: Planning for the Inevitable”, Fink (2000) encuestó a 500 directores ejecutivos sobre el manejo de las crisis en las empresas. El 89 % de ellos consideró que una crisis era inevitable, y el 50 % admitió que su organización no había planeado cómo enfrentar una crisis. Irónicamente, el 97 % de ellos se sentían seguros de que manejarían bien a su empresa en tiempos de crisis. Es decir, no tenían un plan, pero de algún modo pensaban que este no era necesario ante esta posibilidad.

Factores como el corto tiempo de decisión, el factor sorpresa y la amenaza que supone una crisis, deben ser considerados dentro del plan de gestión de crisis de la empresa. Pero ¿cómo lograr identificar todo lo que podría salir mal? Allí es cuando entra la utilidad del Lean Six Sigma, y su propuesta DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) para la mejora continua.

En la primera etapa del ciclo, Define, se requiere, antes que nada, definir el problema. Para ello, se podría utilizar la metodología “Failure Mode And Effects Analysis” (FMEA). En 1940, el ejército de Estados Unidos de América desarrolló el FMEA como un enfoque paso a paso para identificar todas las fallas posibles en un diseño, un proceso de fabricación o ensamblaje, o un producto o servicio. Las fallas se priorizan de acuerdo con la gravedad de sus consecuencias, con qué frecuencia ocurren y con qué facilidad se pueden detectar (Failure Mode And Effects Analysis, 2020). Pero más allá de predecir el riesgo, o la posibilidad de que ocurra un evento desafortunado, ya sea externo o interno, el buen manejo de crisis requiere mantener el funcionamiento de la empresa con el más alto nivel de eficiencia y efectividad, una vez presentada la crisis.

Un ejemplo de esto podría ser una cadena de supermercados que, sorpresivamente, se entera de que un producto comestible contiene un elemento de alto riesgo para la salud, y que ya fue adquirido por un gran número de clientes. Un buen plan para la gestión de esta crisis incluiría las etapas de Measure y Analyze. En la etapa Measure se podría medir ―utilizando un escenario y cifras hipotéticas― el impacto que la crisis podría tener en las principales funciones de la empresa y su imagen. En la etapa Analyze se puede llevar a cabo un análisis de la raíz del problema para descubrir sus causas, por ejemplo, determinar si el problema se originó en los ingredientes del producto, en un mal manejo de este o en un inadecuado almacenamiento. Asimismo, se podrían proponer soluciones para el correcto manejo de la crisis, como un protocolo de reacción, que incluya acciones concretas por tomar para el manejo del cliente, proveedor y personal de la empresa.

Luego, en la etapa de IMPROVE (mejorar), se pueden encontrar formas de mejorar el manejo de la crisis, mediante simulacros y revisiones de desempeño. Por ejemplo, cómo disminuir el tiempo de notificación y retiro, desde que se descubre el producto riesgoso, a otros locales comerciales de la empresa y a los clientes. Por último, en la etapa de CONTROL, se requiere un plan para evitar la ocurrencia del problema. Para el ejemplo que estamos utilizando, podría significar controlar periódicamente los ingredientes o el manejo de los productos (Simeonova y Nedyalkov, 2018).

En lugar de desestimar una crisis al pensar que “la posibilidad de que ocurra es muy baja”, las empresas que utilizan Lean Six Sigma para el manejo de crisis deben realizar una auditoría de vulnerabilidad profunda de forma regular, para contestar preguntas tales como: ¿cuál es el nivel de preparación para ese incidente de uno en mil? ¿Qué se debe hacer durante esa crisis? ¿Cómo se puede garantizar la buena reputación de la empresa en ese momento? El principal objetivo de la gestión de crisis mediante la mejora continua, que será a su vez su principal ventaja, consiste en minimizar los efectos de la crisis (Simeonova y Nedyalkov, 2018).

 

MOXIE es el Canal de ULACIT (www.ulacit.ac.cr), producido por y para los estudiantes universitarios, en alianza con el medio periodístico independiente Delfino.cr, con el propósito de brindarles un espacio para generar y difundir sus ideas.  Se llama Moxie – que en inglés urbano significa tener la capacidad de enfrentar las dificultades con inteligencia, audacia y valentía – en honor a nuestros alumnos, cuyo “moxie” los caracteriza.

Referencias bibliográficas:
• Asq.org. (2020). Failure Mode And Effects Analysis (FMEA). https://asq.org/quality-resources/fmea
• Fink, S. (2000). Crisis Management: Planning for the Inevitable. Universe.
• Real Academia Española. (2020). Diccionario de la lengua española. https://dle.rae.es/crisis
• Simeonova, A., Nedyalkov, A. (2018). Crisis Management: Is it Possible to Solve Organizations’ Problems by Lean Six Sigma? https://www.researchgate.net/publication/328278569

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